作者 | 龚正 编辑 | 杨晶
深圳人会赚钱，但似乎不太愿意在本地花钱。
2025年，深圳人均GDP是213763元，全国人均的2.1倍。但另一面，深圳社会消费品零售总额10259.93亿元，比上年增长2.3%。这个增速低于全国平均水平。
在全国消费版图中，它已从消费第三城，退至第六，甚至社会零售总额，还被西南的成都反超了1000多亿。
许多深圳人宁愿把钱花在港澳甚至海外，深圳需要一个“拉本地消费”的解决方案。
8月11日，深圳把这个解决方案之一，交给了把中国总部扎根本地30年的老朋友。双方签署战略合作协议，将在总部经济提质扩容、全域全业态商业网络布局、门店数字化升级与促消费联动等领域开展战略合作。
深圳要沃尔玛做的事，一言以蔽之：不能仅有山姆，还想要其开更多样态的店（沃尔玛全家桶），并且发挥世界500强公司的商业优势，夯实深圳国际消费城市的基础。
深圳的“不花钱”病
这两年，沃尔玛旗下的山姆，火遍全国。很多人不知道，深圳是山姆落户中国的老家。
1996年，中国第一家山姆会员店在深圳香蜜湖开业，那时年会员费是150元。30年后，深圳已有5座山姆。
目前，山姆在中国开了67家店。开山姆最多的城市是上海，7家。北京是5家，未来包含在建的，总数将达8家。
图 | 山姆全国部分门店数（放大可看）
作为起步点，深圳对山姆的意义是，它验证了“精选好物”的仓储会员店模式，可以在中国跑得通。
不过，当当年的小渔村，成长为中国经济第三城，深圳仅靠山姆这块金字招牌，去拉抬大众消费，就不够用了。
在各类调研和报告中，深圳商业基础设施，最大的问题就是“偏科”——高端业态越来越多，但大众化消费业态还不够。
比如，中高端超市有山姆，高端商场有K11 ECOAST（2025年4月开业）。去年，深圳也规划了5个世界级地标商圈，设立最高1000万元支持国际化消费环境建设，但这些实现起来需要一定时间，且还是聚焦于中高端。
相反，大众化的商业消费，建设还是不够的。
有一个个案。作为靠科学城近年崛起的深圳远郊——光明区，2018年常住人口62.5万，2026年飙升至140万，增幅超过120%。即便吸引了很多高收入人群落户，但商业配套却严重滞后，居民消费长期靠社区底商，想买好一点的商品，需要驱车30公里去龙华山姆。
图源网络
面上的数据，也能证明深圳大众消费，距离“完善”还有距离。
比如偏大众中产的盒马鲜生，上海和北京各60家左右，深圳只有30家左右。时下流行的硬折扣超市（偏城市精打细算层），上海有250多家，北京30多家，深圳10余家。
商业基础设施不完善，就容易导致市民的消费需求难以充分满足，会向外流失。这是深圳要补齐的课。
沃尔玛也在“自救”
深圳选沃尔玛，做强大众化消费，符合天时、地利、人和。
沃尔玛中国总部扎根深圳30年，就是住在家门口的世界500强，地利和人和都在。2025年，即便沃尔玛再怎么传关店新闻，它仍然以 1959亿元销售规模（按沃尔玛财年标准1700多亿）问鼎中国超市榜首，实力仍在。深圳没有不和它合作的理由。
注：中国连锁经营协会，统计的是2025年自然年（1.1—12.31），所以会和沃尔玛财报（2025.2.1—2026.1.31）有出路。
当然，合作从来都是双向的。沃尔玛愿意接下橄榄枝，也和自身状况相关。
在沃尔玛中国的营收结构中，山姆会员店贡献了超过80%的营收。
2026财年，63家山姆门店全渠道销售额突破1400亿元，单店年均销售额超20亿元，是普通大卖场的数倍。
另一方面，沃尔玛大卖场从巅峰期的420家收缩至2025年末的278家，五年关了142家店，降幅接近34%。
可见，沃尔玛在中国的经营也是“偏科”的。山姆太红太强，强到沃尔玛其它业态都显得暗淡无关。
这对任何一个生意人来说，“靠一条腿走路”显然有危机感。况且山姆本身也面临挑战，2025年，付费会员从2019年的200万暴涨至超1070万后，它的选品和体验，时常被议论。
对沃尔玛来说，它需要全面发展自己“全家桶”里的工具——新一代大卖场、社区店、以及沃尔玛自有品牌、被称为“平价版山姆”的沃集鲜。分别来拆解：
沃尔玛新一代大卖场“店形”，已经于今年4月，在成都亮相。总体是变得“更小更精”了——面积从7000平方米缩减至3000平方米，SKU精简至约1万个。沃尔玛计划，2026年将有超过100家门店参照这个模型升级。届时应该存在从成都“杀回”深圳的可能性。
社区店，已经于2025年1月，在深圳开出首店，计划第一阶段将全部押注在深圳。它的“店形”是，面积控制在约500平方米，精选约2000款高频商品，围绕“一日五餐”配置。截至今年6月时，已开有16家。
沃尔玛自有品牌“沃集鲜”，走平价精选之路，自有商品SKU发展至近千种。它的瑞士卷碎、9.9元的小绿瓶牛奶、开心果酱等单品在测评账号中出圈。
对沃尔玛来说，深圳需要加密大众化商业，而自己刚好也想在山姆之外，发展自己的大众化品牌，双方是win-win局面。
深圳高密度居住环境、年轻化的城市人口、打造“10分钟步行生活圈”的规划，对沃尔玛“做强另一条腿”来说，没有比这更合适的城市。
各自更大的棋盘与挑战
深圳已提出，要建设“具有全球重要影响力的消费中心”。沃尔玛对它来说，只是重要的一块拼图，但不是全部。
对沃尔玛来说，它也不会只押注深圳。北京、成都、南宁、柳州等多城市的新一代门店正密集筹备开业。
一边增长，但一边也面临巨大挑战。在海外，它面临Costco、塔吉特等对手的全球竞争。在中国国内，盒马、胖东来、永辉等本土玩家，更懂中国消费者，抢占市场。
面对挑战，沃尔玛的核心策略是把山姆的“精选”逻辑复制到所有业态中——不追求大而全，追求“刚刚好”的选品。这套策略有两个硬骨头要啃。
山姆的“精选”有会员费护城河。260元的会员费是一道筛子，把价格敏感型消费者挡在门外，留下了愿意为高质价比选品付费的忠诚用户。但同样的选品逻辑放进不收门票的大众化卖场，其利润能有多高，是个未知数。
部分年轻人不去大卖场，不是因为东西不够好，而是懒得去。这是消费习惯的代际切换。改装修、换商品、缩小面积，能否扭转一代人的路径依赖。
对深圳也是如此。深圳给了沃尔玛中国总部的位置，沃尔玛给了深圳山姆这个零售样板间。深圳消费力肯定是有的，但如何要让市民本地赚钱本地花，还需要持续扩大合作对象，完善消费结构，夯实消费底蕴。这每一步都需要时间，不可能一蹴而就。
总的来说，这场合作的成败，不取决于协议里写了什么，而是取决于双方的合作，能否让消费最为活跃的青年和亲子家庭，重新走进本地超市。
——MuHe Business——
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