MBA《绩效管理》案例集XX版（精选文档）
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MBA 《绩效管理》案例集 XX 最新版 MBA 《 绩效管理 》 案例集 MBA 导师亲自编写并附案例解析指导 应该在何时关注工资 我们来看一个电子公司的例子，这家公司进展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清晰什么时候谁应该做什么。人力资源经理与好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析与工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，因此就批准选用了这家咨询公司。
接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清晰。员工不清晰什么才是重要的，应该专注于什么任务。他们与主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。
分析：
这个方法是否具有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容与他们的工资支付有了更清晰的认识。
公司中层管理人员是否明白了什么情况对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理与员工仍然在朝着不一致的方向努力。
员工确实是按劳取酬了吗？在通过了很多辛苦劳动与努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。
当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，因此跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。
这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资与岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。
为什么设定目标反而导致了矛盾加剧与利润下降？ 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包含基本工资与一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部埋怨生产部不能按时交货。总经理与高级管理层决定为所有部门与个人经理与关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包含按时交货与库存成本两个部分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包含岗位分析与工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论与绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，特别是销售部与生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。
分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧与利润下降？ 通过认真分析总结出几个基本问题：
1．设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标；
2．由于这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。因此即使他们发觉有些目标有问题，他们也不可能进行及时的修改；
3．各部门的目标互相之间没有联系，只是与组织内上下级之间有联系；
4．修改后的系统仍然存在定性或者主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理与下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性；
5．这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原先的目标只关注销售额与按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别表达。
平衡记分卡的应用 一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速进展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读 EMBA，在这里他第一次熟悉到平衡记分卡的系统。他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡记分卡方法，并在整个公司内实施。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡记分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值与行动方案。公司目标然后再按照纵向或者横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力进展计划。他们运用平衡记分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效与浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。
整个管理流程从战略逐步转化为关键任务。业务流程通过了分析与重新设计，同时改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，由于浮动薪资使经理与员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理与员工的薪水与福利也获得了提高。
分析：这个案例中有几个关键的成功要素：
1．总经理与高级管理层都亲自参与了平衡记分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性与规范性。这向全体员工说明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。
2．目标不但被纵向联结起来 （贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来 （横跨各部门的业务流程）。
3．每个人都明白公司在向哪里走与到达目的地的战略是什么。这是由于高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡记分卡的目标设定流程，同时辅 以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。
4．明确的战略方案对经理与员工实施战略提供了很大帮助，同时通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。
5．由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。
6．由于使用了平衡记分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套软件是专为中国的文化与商业实践设计，这就更容易定义与执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度与能力。
平衡计分卡:一个应用实例 WHSP 公司是一家国内从事炊具研发与生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。WHSP 公司要紧负责集团内销产品的生产制造。中国加入 WTO 后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行业的竞争。竞争使 WHSP 公司在关注内部的同时，更加关注外部的影响，绩效测评指标体系也务必顺应这种变化。为使公司的经理层能及时准确地熟悉与掌握企业的各类绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从而真正有效地测评公司的绩效，带动公司向纵深进展，公司引入平衡计分卡作为绩效评估的基石。
WHSP 公司平衡计分卡的设计：
在引入平衡计分卡之前，WHSP 公司首先通过应用 SWOT 等战略分析工具，对自身的进展进行明确的定位，形成自己的战略远景与战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心与基础(如下图)。
其次，在明确公司的远景与战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景与战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。平衡计分卡使经理们能从 4 个要紧方面来考察：
1．财务角度 财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。尽管客户满意度、内部运作绩效与学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法与对关键的成功因素的认识，但假如经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明经理们应重新思考公司战略或者其执行计划。因此对财务维度的有效评估是传统的，但也是必不可少的。WHSP将公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳固的利润增长。“完成生产任务”用年产值与产品定单生产达成率来衡量；“保持稳固的利润增长”用利润率、管理费用与生产成本来衡量。具体如表 1 所示。
除了这几个重要测评指标外，反映企业财务能力的其他指标也可根据战略目标的要求进行选择。通过定期的财务报表，能够提醒经理们在生产、质量、反应时间、提高劳动生产率等方面及时加以改进，以便各项工作的开展对公司变得更为有利。
2．客户角度 WHSP 公司是按定单生产型企业，生产炊具系列产品。顾客所关心的情况有 4 类：质量、性能、供货及时性与成本。为了使平衡计分卡能发挥作用，公司明确了用以衡量质量、性能、供货及时性与成本的具体评估指标。具体如表 2 所示。
3．内部运作角度 优异绩效来自组织中所发生的程序、决策与行为。因此，公司还需要关注这些能满足公司整体战略实现的关键的内部经营活动。平衡计分卡的内部评估指标，应当来自对实现公司整体战略有最大影响的业务程序，包含影响循环周期、质量、雇员技能与生产率的各类因素。WHSP 公司的经理们断定，技术上的持续改进与创新，是公司要培养的核心能力，而良好的过程管理能力与对安全与缺失的操纵也是公司势在必行的努力方向。公司为这 3 个内部业务规定了评估指标(见表 3)。
4．学习与成长角度 在 WHSP 公司设计的平衡计分卡中，以顾客为基础的测评指标与内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要的参数。在强调长期运作与未来规划进展的前提下，雇员素养的提高，公司创新能力与学习能力的加强，则是不容忽视的方面。因此，WHSP 公司平衡计分卡的第四部分就是从学习与成长的角度提出提升人力资源能力与构建信息沟通平台两个战略目标，并制定了对应的评估指标。具体如表 4 所示。
最后，WHSP 公司在坚定了进行战略管理的决心之后，把平衡计分卡继续作为一个战略管理体系去管理公司的长期战略。为此公司设计了一个两年期的工作推进计划，通过一个周而复始的行动顺序，逐步建立战略管理体系，最终成为公司整个管理体系的一个固定构成部分。这样，能够使公司每个人都集中精力于实现长期战略目标，这是单纯的财务框架所做不到的。
应用总结：
WHSP 公司利用平衡计分卡之后，发现它更适合于建立许多公司都力图实现的那种组织形态。传统的测评体系是从财务职能进展而来，这些体系偏向于操纵。而平衡计分卡不仅仅是操纵，它用评估指标把人们导向远景规划，因此对每一个部分的正确评估与分析是最为关键的。
在平衡计分卡的应用过程中，务必让那些最熟悉公司远景与首要任务的经理们参与其中。同时由于平衡计分卡的测评指标是关键指标，在 WHSP 公司的平衡计分卡中总共只有 20 个测评指标，其目的就是使经理们对公司绩效的评估集中到公司的战略与远景上来。事实上，平衡计分卡的出现并不是为了代替其它的评估方法，而是将各类评估方法相结合，并使其系统化，最终有利于公司战略的贯彻与远景目标的实现。
在平衡计分卡的使用频次上，通常要求经理们每月分组考察各部门上交的报告。当然，有些测评指标，如创新指标是不能每月更新的，但大多数测评指标是能够每月计算一次的。平衡计分卡与公司正在推行的管理重心是一致的，即顾客与供应商之间的伙伴关系、团队责任、ISO9000 系列质量标准等。平衡计分卡把财务、顾客、内部运作过程与学习与成长结合起来，使经理们至少能从中悟出多种相互关系，能帮助经理们超越对职能障碍的传统观念，在决策与解决问题时有更好的表现。由此可见，平衡计分卡是推动公司前进的有效管理方法，它在 WHSP 公司的应用，使公司能一直向前看，向前走，而不是向后倒退。
应用平衡计分卡作为绩效测评的工具，对企业的战略制定能力与基础管理是有较高要求的。
由于 WHSP 公司本身管理水平的限制，也使平衡计分卡在实施过程中遇到一些困难：
1．公司原有的管理基础相对薄弱，战略管理的思想刚刚被同意，而相应的一些关键职能部门也才刚刚完善，这就需要公司务必做到团结一致，统一公司的文化与价值观念，加快对有关人员的培训，同时明确岗位职责，从而为实施平衡计分卡提供有效的内部保证。
2．公司中高层管理人员年龄偏大，总体学历水平较低，在平衡计分卡推进过程中同意新知识新概念的能力较弱，增加了实施的困难。因此对当前中高层人员进行管理知识的培训是势在必行的。只有具备人才与知识的保证，平衡计分卡才能被较好地懂得与运用。
3．由于平衡计分卡推进速度过快，相应的交叉考评制度与指标评价标准体系没有得到及时修改与完善，导致在绩效评估过程中产生争议，出现了许多沟而不通的现象，影响了工作效率。因此建立相应的交叉考评制度与指标评价体系是当务之急。有了制度保障，平衡计分卡才能被更好地应用，绩效评估才能更真实客观地反映工作业绩，从而保证各项工作的开展不偏离公司的战略目标。
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