2023年IT项目实施与管理方案投标书
下面是小编为大家整理的2023年IT项目实施与管理方案投标书,供大家参考。
IT 项目实施与管理方案投标书 1.1 项目实施与管理 1.1.1 项目实施方法论 针对南京银行企业服务总线系统项目，高伟达公司基于对客户需求、业务目标、业务能力与 IT 环境的懂得，结合多年的软件开发与系统实施经验，将项目的实施周期划分为六个活动阶段，保证在项目生命周期内，应用合理的项目管理与操纵技术。通过专注于使客户投资回报最大化，与使客户的投资风险最小化的关键战略与战术领域，加快项目实施速度，使得项目成功地完成。这些阶段的特性是可循环往复性，使客户能够尽快地获得新的应用系统所带来的好处。
1.1.1.1 项目定义阶段 在这个阶段, 所有与分期实施有关的项目活动都被明确定义, 项目的"项目利益有关者"被指定，项目经理与客户项目经理的角色与职责被传达给所有的"项目利益有关者"。管理项目所需的项目操纵结构被定义,所有需要的项目规划文件被创建, 客户的业务问题与被用来衡量项目成功的衡量标准被确认。
制定解决方案范围，在一个高级别上定义什么模块将被实施，估算预期需要的客户化程度, 与勾画出在产品之外需要开发的内容与要提交的技术成果。解决方案范围文档包含解决方案范围概述, 功能范围, 流程范围, 客户化问题, 其他风险, 外部依靠条件与假设。这个工作为未来项目决策, 统一或者达成"项目利益有关者"之间就有关项目参数的共识，提供书面的文档。它阐述以 SOW 为基础的业务需求，同时把它转化成产品 模块实施信息。
简而言之, 这个阶段组建项目团队，保证客户实施项目的成功。公司人员与客户人员一道，组建项目团队, 设定项目方法与范围，并建立项目管理操纵。要紧交付的成果有，解决方案范围与项目管理操纵。制定了项目质量检查计划。
1.1.1.2 需求分析阶段 在需求调研阶段, 在项目管理小组的指导下, 由公司与客户构成的统一的项目团队将识别同时书面记录在开始设计客户解决方案之前所务必弄清晰的，需处理的问题。项目团队书写、提炼满足客户业务目标所需的功能与技术要求。要紧交付的技术成果为业务需求与差距分析。
专家服务顾问将进行一个配置检查，以保证系统有精确的规格，便于购买硬件与架构部署。在有技术客户经理参与的情况下, 通过完成初始的评估, 来建立部署的基准，及通过给战略，管制，用户使用, 流程与技术各方面打分的评估来建立业务目标。
1.1.1.3 项目设计阶段 在设计阶段, 要紧的目标是设计一个能够最佳地满足客户明确的业务需求的解决方案，同时为培训与系统测试做准备。
在设计(Design)阶段,项目团队利用应用系统屏幕流程与设计布局来映射在发现阶段确定的需求,设计解决方案的原型。
要紧交付的技术成果是解决方案设计文档与测试策略。这个策略定义测试计划与测试要求，以保证一个系统部署的成功。要紧的目的是提供一个高级的测试策略，以便使用自动化的测试工具与/或者手工过程来实现功能测试,系统整合测试(SIT),用户验收测试 (UAT)与性能测试。
专家服务顾问要执行设计检查，来评估由客户或者集成商提供的书面设计文档，同时提供全面的建议清单。设计标准包含,但不限于，应用系统性能,对升级的影响,应用系统保护, 与数据模型有关的问题与常规的最佳做法。
1.1.1.4 项目开发阶段 在开发阶段，项目团队将开发应用系统, 提供任何需要的扩展功能与外部接口, 为客户部门部署与持续支持解决方案做准备。项目团队配置应用系统、所有需要的扩展功能与外部接口。要紧交付的技术成果有功能测试与系统测试。这些流程整合与测试活动更好地保证介入的系统功能与客户组织的业务需求协调一 致。
专家服务顾问应该进行一个配置检查，来评估所有通过客户化改造的实施文档。在这个检查过程中,所有这样的文件都将被评估，以使应用系统性能, 应用系统升级,系统保护工作量与常规最佳实践最优。
1.1.1.5 项目验证阶 段 在验证阶段, 将完成新系统全部功能的测试。这个阶段分两个部分。第一部分,项目团队进行一个对有生产数据的应用系统的全部功能进行测试。在这个检测完成后,关键用户然后进行一个代表性的验收测试，以保证系统正确地处理用户的需求。一旦全面的功能测试结束, 将进行一个使用系统工具的，严格的性能测试。这一阶段要紧交付的技术成果为用户验收测试与性能测试结果, 包含性能,容量与寿命测试。
适时的性能调整审计，可保证整个企业架构环境的性能最佳。在这个检查中, 专家服务将主动性地识别任何性能问题, 这样将减少在运行时出现问题的风险，增加系统生产切换的信心。在有技术客户经理参与的情况下, 可执行一个实施准备就绪检查，以确认系统是否能够部署了。这个实施准备就绪检查是用来评估实施风险,技术上是否准备停当与部署策略。
如今，应该召开管理人员定向协调研讨会，将责任转移给一线的员工，这些员工将开始支持业务流程与技术的推出。在管理人员定向协调研讨会上, 项目团队与客户的管理团队一起工作，以获得维持资助人的内部负责，并把正确的信号传达给组织的其他成员。
1.1.1.6 部署上线阶段 部署上线阶段内的第一个活动是实施一个投产导航。这个导航是被用来测试全面的生产部署, 同时在客户业务环境中的一部分部门中进行的，比如一个地区或者一个区域。生产导航在机构的业务环境中部分部门里，为用户提供所有系统的特点。来自于生产导航的反馈信息指导整个的部署。
同样在这个过程中, 专家服务顾问应该进行生产准备就绪检查, 通过主动地识别任何可能造成部署中断与使实施的系统解决方案的技术优点打折扣的所 有问题，来协助系统的顺利推出。
如今, 要召开流程实施研讨会，部署流程最优实践，来优化人, 流程与技术的配合。目的是在客户所有的一线机构中，使用变革与销售流程的最佳实践，使最初的赞助人与行政领导团队完全满意。
1.1.2 项目管理方案 1.1.2.1 项目管理概述 项目管理包含在项目生命周期中协调所有项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的构成要素在正确的时间结合在一起，以成功的完成项目。进行项目整体管理时，必定涉及项目的范围、质量、时间与成本管理与人力资源、沟通、风险管理等各个环节，项目管理一个复杂的工程，在此要紧针对南京银行企业服务总线项目的项目进度管理、变更管理、沟通管理、质量管理、风险管理等有关策略进行描述。
1.1.2.2 项目进度管理 通过项目进度的管理最终明确项目开发阶段的进度操纵活动与关键流程。
项目经理：
根据软件开发计划编制全面的阶段开发计划与每项任务的边界时间，并召集过程操纵人员、专题小组负责人审核该计划；
审核各专题小组拟订的每项任务的日程安排；
检查与操纵项目进度；
制定进度变更计划；
过程操纵人员：
协助审核全面的阶段开发计划与任务边界时间；
监督项目进展；
专题小组负责人：
协助审核全面的阶段开发计划与任务边界时间；
在听取小构成员意见的基础上，拟订每一项任务的日程安排；
负责检查与操纵任务的进度，并填写进度操纵表；
负责制订任务变更计划。
1.1.2.2.1. 进度安排流程 项目经理根据项目计划，明确该阶段的边界时间；
根据项目计划中的任务 PERT 网络图，找出该阶段的关键任务并进一步分解、细化，在此基础上绘制更具体的阶段任务 PERT 网络图；
拟订全面的阶段计划；
确定每一关键任务的边界时间；
召集各专题小组负责人审核拟订的计划，并修改；
专题小组负责人确定任务的日程安排；关于大型的或者时间要求严格的项目，进度安排应以天为单位；
征求小构成员的意见；
交由项目经理与过程管理人员审核。
1.1.2.2.2. 进度操纵流程 项目经理与过程管理人员按照阶段 PERT 图，标志阶段中被跟踪的关键任务与里程碑，并将之告知专题小组负责人；
专题小组负责人按照任务的日程安排，确定任务完成期间的关键时间点，并将之告知专题小构成员；
专题小组负责人经常与成员沟通，熟悉任务进展；并定期检查，填写任务进度表与下期计划表，及时发现问题；
项目经理定期组织专题小组负责人，召开项目状态会议，熟悉任务进展，及时发现问题；项目过程管理人员参加会议或者熟悉会议的记录；
专题小组负责人在执行中发现延迟，分析原因：
人员紧张：组内调配不了的，找项目经懂得决；
事先预估不足：调整任务日程安排；若解决不了，告知项目经理，会同过程管理人员，调整全面的阶段计划；假如阶段内消化不了的问题，则项目经理按照《配置管理的程序》，变更软件开发计划。
1.1.2.3 项目变更管理 针对项目变更管理组织变更操纵小组，由项目组经理、项目管理部人员、项目总监、客户、客户部成员构成，考虑并授权项目的重大修改（修改工作量超过一周的）。而项目经理负责项目的通常修改决策（修改工作量在一天以上，一周以内）。
变更管理活动包含修改请求、评估、通过、执行与跟踪。
变更管理要点如下：
变更批准权限：
变更操纵组负责讨论与决策项目的重大修改；
项目经理讨论与决策通常性修改；并报项目管理部备案；
修改审批程序：
根据不一致地点的客户有不一致的审批程序。
1.1.2.3.1. 变更状 态登记 变更状态登记活动记录与报告各类配置项的状态，记录在项目生命周期中的任何管理信息与历史信息。包含：所有变更请求表、所有变更报告单、所有变更记录。由项目管理人员存取状态登记。
变更状态登记的目的是为了操纵软件需求发生变更时的处理过程，使之按照制定的规程进行，以保证软件需求的一致性。
1.1.2.3.2. 变更管理流程 客户方或者高伟达提出变更请求，填写变更申请表；
将变更申请表交本项目组的项目经理；
双方项目经理（或者项目经理授权人，务必以书面形式确认）共同批阅，评估该需求变更的技术有效性与对本项目的影响；
假如批阅批准该请求，则双方项目经理（或者项目经理授权人，务必以书面形式确认）签字确认，变更申请表将被贵行文档管理员登记后，转发给高伟达。假如未获批准，其原因将反馈给该需求变更发起人；
高伟达在收到经批阅批准的需求变更申请后的三个工作日内，发给贵行一份书面确认书，确认其收到，并给出分析与执行变更所需时间与工作量的估算；
根据请求的变更程度与复杂度，高伟达进一步进行成本评估，若不需成本，则直接执行变更工作；若需要增加成本，则以书面形式通知贵行文档管理员，贵行管理员登记后，按照项目管理办法中的项目变更管理流程处理。
1.1.2.4 项目沟通管理 南京银行 ESB 项目是一个技术与业务互动的项目，项目的成功很大程度上依靠于业务人员的参与程度及技术人员对业务需求的透彻分析，这就要求技术与业务人员保证充分的交流，制定并遵守项目内部的沟通管理计划。
1.1.2.4.1. 项目沟通形式 根据本项目的组织形式及特点，我们建议采取如下多种方式的沟通形式：
序号 沟通形式 负责人 沟通对象 内容 频度 输出文档 1 领导小组与项目组的联系会议 领导小组组长 项目管理组、领导小组 项目实施状态汇报，问题报告、建议措施并要求得到回复，项目组进行问题回复与传达领导组指示 每两周 1次 会议纪要 2 总体组会议 项目总监、项目经理 总体构成员 总体组内部工作分工协调、布置，分析各专业组工作情况与提出的问题决策，为与项目组的联系会议作准备 每周1次 会议纪要 序号 沟通形式 负责人 沟通对象 内容 频度 输出文档 3 专业组组长会议 项目总监、项目经理 各专业组组长、总体组 专业组进行进展汇报、问题汇报及建议措施；总体组部署工作安排，决策，协调，分析进度、问题等 每周1次 会议纪要* 4 专业组内部会议 专业组组长 专业组组员 专业组内部交流会议，任务布置、信息交流、问题讨论等 每 2～3天 1 次 / 5 动员大会 总体组、领导小组 全体人员 在全体项目成员范围内宣布项目总体与阶段目标，回顾前阶段成果，激励士气 项目各阶段的开始 / 6 简报 项目助理 全体人员 反映项目动态，包含进展情况、问题及解决方案，本周工作成果、下周工作重点等 每周1次 简报* 7 小组工作周报 专业组组长 总体组 反映各个专业组每周实际工作情况及结果，包含根据计划的执行情况与进度偏差。
每周1次 小组工作周报* 8 个人工作周报 专业组组员 专业组组长 反映个人每周实际工作情况及结果，包含根据计划的执行情况与进度偏差。
每周1次 个人工作周报 9 电子邮件 全体人员 当事人 需讨论问题的非正式书面交流 按实际需求 电子邮件 序号 沟通形式 负责人 沟通对象 内容 频度 输出文档 10 日常交流 全体人员 当事人 需讨论问题的非正式口头交流 按实际需求 / 备注：
1、“负责人”为各类沟通形式的组织者；
2、“沟通对象”为需参与各类沟通的项目干系人；
3、“输出文档”为各类沟通所产生的书面文件，由各类沟通的“负责人”或者其指定人员制作并派发“沟通对象”；
4、“输出文档”一栏中有“*”记号的文件需由项目办公室作为项目文件进行存档。
1.1.2.4.2. 会议管理制度 项目开始进行以后，要有效地操纵项目，需要在各个关键时刻召开关键会议。关键会议的要紧内容是总结上一阶段的工作，分析问题、提出建议，并介绍下一阶段的要紧任务与目标，使各有关人员都能做到心中有数，明确努力的方向。关键会议也是协调各不一致小组之间的人员与工作任务的重要手段。
除关键会议外，在项目进行的全过程中，应定期召开例会，会上要紧介绍项目进展情况，检查进度、是否存在问题等，会议时须做全面的会议记录并在会后报送所有项目有关人员。要...